På sidste uges årlige Davos-møde var diversitet, ligestilling og inklusion højt på agendaen. En af de mange rapporter, der kom ud i den forbindelse, var den omfattende “Global Talent Competitives Index – Diversity for Competitiveness” fra INSEAD, Tata Communications og Adecco-gruppen, hvori man konkluderer, at mangfoldighed er en forudsætning for konkurrencedygtighed, og at mangfoldighed og inklusion derfor må og skal være en prioritet for topledelsen. De fortsætter med at sige, ”det betyder at [virksomhederne] skal fostre en inkluderende kultur… hvor alle føler sig respekteret og hørt”.
Et paradigmeskift
Vi har længe vænnet os til ”forandringsparathed og robusthed” som buzzwords og basiskrav til både ledere og medarbejdere. Og ikke mindst et grundvilkår på arbejdsmarkedet hvor; strukturer, produkter, kunder, værdikæder forandrer sig. Vi har endda løftet forandringsprocesser op på et endnu mere gennemgribende niveau; transformationer, kendetegnet ved at organisationer stræber efter at ændre alt og alle – og på én gang. Det er vi ved at vænne os til. Uanset om man befinder sig i den ene eller anden ende af forandrings-skalaen, så skal det gå stærkt. Det er helt afgørende, at alle gør deres bedste, at vi får det bedste ud af alle ressourcer, alle udfolder deres fulde potentiale, at der er et godt samarbejde i og på tværs af teams.
“Sagen er, at inklusion rummer et centralt svar på et af de kernespørgsmål som alle ledere og organisationer interesserer sig for…”
Når nu vi kun alt for godt kender denne virkelighed, hvad er så argumentet for at bruge tid på at arbejde med diversitet og inklusion oveni en krævende og kompleks hverdag. Sagen er, at inklusion rummer et centralt svar på et af de kernespørgsmål som alle ledere og organisationer interesseret sig for: hvad er hemmeligheden bag effektive, high performing teams?
Når tryghed er tryllemidlet
Det var også spørgsmålet Google-direktørerne stillede sig selv for nogle år tilbage. I jagten på den hellige performance gral undersøgte de over en periode på 2 år 180 teams i deres egen organisation i en forventning om, at de bedste teams måtte være dem med de ”bedste” medarbejdere. Men, som Julia Rozovsky, Googles People Analytics Manager, udtrykte det, ”we were dead wrong!” De kiggede på mere end 250 forskellige team-attributter og foretog mere end 200 interviews, uden at der dannede sig et klart billede. Først da de skiftede perspektiv og begyndte at se på gruppenormer og uskrevne regler, dannede der sig et mønster. De fandt frem til 5 karakteristika, som de mest succesfulde teams delte: pålidelighed, struktur og klarhed, mening, effekt, og psykologisk tryghed (se artiklen for udvidede definitioner).
“Det interessante i Google’s research er, at succes først fremmest beror på de enkelte medarbejderes følelse af tryghed…”
Det interessante i Google’s research er, at succes først fremmest beror på de enkelte medarbejderes følelse af tryghed og klarhed, og så det at deres arbejde giver mening både for dem personligt og for at skabe en bedre verden. Der var omvendt ikke nogen tydelig sammenhæng mellem det enkelte individs kompetencer og teamets performance. Men derimod tydelig sammenhæng mellem teamets succes og trygge relationer, hvor alle tør byde ind med deres perspektiver.
Det spørgsmål, der trænger sig på, i kølvandet på resultatet, må naturligvis være, hvad kan jeg som leder gøre for at skabe et trygt rum i en turbulent tid?
I 1990’erne bredte der sig en ny, god vane blandt mange ledere og i teams – check-ind – at få alle i teamet til at melde ind på en variation af super enkle spørgsmål eks: er der et enkelt ord der kan beskrive hvordan du har det ligenu? Er der noget der forhindrer dig i at være fuldt tilstede? Hvad håber du at få med/bidrage med til mødet?
Nye ledelsesvaner
Igennem mine 8 år som direktør for et nordisk konsulentfirma i 90’erne brugte vi både check-ind og check-ud som en fast bestanddel af vores møder. En god vane som vi også brugte i Nordea, hvor den tryghedsskabende ledelsespraksis i stigende grad bliver praktiseret.
Check-ind er bare ét “værktøj”, som bidrager til at skabe tillid og commitment på tværs (både bilateralt mellem leder og medarbejder, og multilateralt blandt team-medlemmerne), og til at anerkende det ”hele menneske” på arbejdspladsen. Det afgørende i dagligdagen er generelt at skabe respekt, nysgerrighed og lydhørhed overfor hinanden.
Gode relationer på tværs er med til at øge teamets succes. Og at blive set og hørt og rummet, med alt hvad man er, skaber automatisk en følelse af tryghed, der giver sundere arbejdsklima, øget mod og et stærkere commitment.
Inspirationen vi kan tage med fra Davos og Google’s team research må være, at næste gang du skal ansætte en ny leder, eller skal vælge et nyt job, og du ønsker størst mulig succes, så spørg om lederen er god til at skabe tryghed, klarhed og meningsfuldhed, fremfor at lægge stor vægt på om lederen er forandringsparat og robust.
Hvor mangfoldigheden er grundlaget for innovation og problemløsning, er følelsen af at være inkluderet forudsætningen for at realisere gevinsten af at bringe forskellige mennesker sammen og for, at man performer til sit yderste, som de konkluderede i rapporten fra Davos.
Det er opmuntrende at se, at mangfoldighedsledelse er kommet højt på dagsordenen internationalt. Og også et tydeligt budskab til vores danske ledere og organisationer, om at få mangfoldighed og inklusion med som en strategisk prioritet.