I verdens mest kvindevenlige samfund er toplederpladserne stadig forbeholdt mændene.

De kønsmæssige ubalancer, vi ser, kan med sikkerhed ikke alene skyldes kvinders egne nedprioriteringer.
Hundredåret for kvindernes valgret og 8. marts. Vi har meget at fejre, og vi har fortsat meget at kæmpe for. Vi har et samfund, hvor ligestilling har været en væsentlig faktor i skabelsen af den velfærd, vi har i dag. Vi ligger nummer 5 på World Economic Forums bedømmelse af alle verdens landes kønsligestilling. Det er fantastisk. Men når det gælder magtfordelingen på ledelsesniveauerne, er Danmark nede på en 72 plads.
Paradokset blev for nylig beskrevet af The Economist som »Et nordisk mysterium«: »I verdens mest kvindevenlige samfund er toplederpladserne stadig forbeholdt mændene.« Af de nordiske lande ligger Danmark klart dårligst. Vi er ikke engang nået til at blive enige om, hvad vi ser som årsagerne til denne fiasko. »Venstrefløjen fremhæver at det må være, fordi kvinderne stadig lider under undertrykkende forskelsbehandling. Højrefløjen at det er, fordi kvinderne selv vælger karrieren fra for at prioritere familien.«

Lad os bruge 2015 til at forlade fløjene og fokusere på at skabe de nødvendige forbedringer.

Internationale konsulentfirmaer har brugt mange ressourcer på at undersøge korrelationen mellem antallet af kvinder på toplederniveauerne og virksomheders præstation og resultater. I 2004 foretog Catalyst en analyse af 353 globale virksomheder. Den viste helt utvetydigt, at gruppen af virksomheder med den højeste andel af kvinder i deres toplederteams havde de bedste resultater. McKinsey fulgte efter med: »Women Matter: Gender Diversity a corporate performance driver« i 2007 og kunne konkludere, at virksomheder med den største kvindelige repræsentation på bestyrelses- og toplederniveauer var de virksomheder, der præsterede bedst på samtlige af McKinseys ni indikatorer for performance.
Credit Suisse Research analyserede 2.400 virksomheder globalt over en seksårig periode. Resultaterne var uomgængelige: Det ville uden tvivl have været bedst at investere i de virksomheder med kvindelige medlemmer i bestyrelsen sammenlignet med virksomhederne uden. Endelig viste et studie af 215 globale virksomheder og deres udvikling over 19 år, at virksomheder, der havde forfremmet kvinder til de højere toplederstillinger, var 18-69 procent mere profitable.
Dette er blot et mindre udpluk af en række undersøgelser og objektive data, der viser, at jo bedre kønsbalancer på toplederniveauerne, desto bedre resultater kan man skabe. Selvfølgelig kan man altid diskutere årsagssammenhæng. Eksempelvis er der rejst spørgsmål om, hvorvidt succesrige virksomheder i sig selv er mere positivt indstillet over for kvinder. Det vigtigste spørgsmål for Danmark er nok snarere, om vi har råd til at sidde signalerne overhørig. Der er al mulig grund til at løse »Det nordiske mysterium« og tro på, at de virksomheder, organisationer og lande, der lykkes, vil blive rigeligt belønnet.

Men hvad er så barriererne?

For nylig lancerede Harvard Business School en undersøgelse blandt 25.000 tidligere studerende om, hvordan deres liv havde formet sig de seneste 50 år. De studerendes håb og ønsker for fremtiden, da de var unge, havde ikke varieret kønsmæssigt. Men udfaldet havde. Konklusionen var, at vi bliver nødt til at gentænke den antagelse, at kvinder fravælger karriere på grund af familieforpligtelser til, at det er vores fordom om, at kvinder ikke ønsker at fokusere på karrieren, der er den egentlige barriere.
Begrebet »glasloftet« er blevet brugt i mere end 30 år til at beskrive, hvordan kvinder oplever en usynlig og dog virkelig barriere, når de når op i de højere ledelseslag. På baggrund af omfanget af barrierer, som man efterhånden har identificeret og verificeret, er det senest foreslået, at vi bør tale om en »labyrint«, at forhindringerne er et sæt komplekse konstruktioner, strukturer og vildledninger. Studier i mænds karriereforløb har ledt til en korresponderende mandlig metafor, »glaselevatoren«, der beskriver, hvordan mænd får accelereret deres karriere og har fordele af deres køn, specielt i meget kvindedominerede organisationer.
Der er ingen tvivl om, at den måde, hvorpå vi vurderer kvinders kompetencer, spiller en afgørende rolle. Kvinder giver ofte udtryk for, at de oplever at blive bedømt hårdere end mænd, at de bliver bedømt på »dobbelte standarder«. The Catalyst har beskrevet det på følgende måde: »Vi kender alle den der nagende fornemmelse af, at hvad du end gør, kan du ikke gøre det rigtigt. Få kender den følelse bedre end kvinder i erhvervslivet«.
Vi har skabt kønsmæssige stereotyper, der beskriver mænd med de typiske lederegenskaber som: direkte, konkurrenceorienterede, uafhængige, fulde af selvtillid og opgavefokuserede. Samtidig beskriver vi kvinder med mere udprægede fællesskabs- egenskaber som: hjælpsomme, venlige, omsorgsfulde og med behov for at udtrykke sig. Problemerne opstår især, når kvindelige ledere udtrykker de stereotype mandlige egenskaber. Hvis ikke de gør det, bliver de ikke regnet for troværdige ledere. Hvis de gør det, bliver de ikke regnet for troværdige kvinder.

Forskning har også påvist, hvordan vi er bedre i stand til at forestille os mænds potentiale fremfor kvinders.

Vi har en tendens til at forestille os kvinders potentiale set i tæt relation til deres nuværende positioner. Hvorimod vores forestilling om mænds potentiale synes mere ubegrænset.
Arkiverne er fyldt med undersøgelser, der påviser, hvordan vores kønsmæssige ubevidste fordomme forhindrer fair evalueringer. Et illustrativt eksempel er historien om New York Philharmonica Orchestra. Det havde længe været orkesterledelsens ambition at skabe et mere kønsbalanceret orkester end de kun ti procent kvindelige musikere. Bedømmelsesudvalget havde begrundet ubalancen med, at den spillestil, udvalget søgte, åbenbart bare var mere udpræget hos de mandlige musikere. Indførelsen af »blind auditions« ændrede billedet fuldstændigt. Fra den dag var 45 porocent af de nye rekrutteringer kvinder. Hele ideen om, at mænd og kvinder havde en kønsspecifik spillestil stod i vejen for virkelig at høre kvaliteten af musikken. De kønsbestemte stereotyper er så stærke, at de kan overdøve selv den smukkeste musik.
Endelig er der den velkendte Rip, Rap og Rup-effekt: At mænd rekrutterer mænd, fordi de kan genkende sig selv i andre mænd og har lyst til at hjælpe nogen frem i verden, der ligner dem selv. Således at det ikke er et fravalg af kvinder, men et tilvalg af mænd der bliver endnu en af de ubevidste mekanismer, som kan forklare den lidet attraktive 72. plads.

De kønsmæssige ubalancer, vi ser, kan med sikkerhed ikke alene skyldes kvinders egne nedprioriteringer.

Det nordiske mysterium indeholder et så komplekst sæt af forskellige årsager, som arbejder imod kvinders ledelseskarrierer, at en individualisering af udfordringerne er en voldsom oversimplificering. De kønsmæssige ubalancer, vi ser, kan med sikkerhed ikke alene skyldes kvinders egne nedprioriteringer. Vi må spørge os selv, hvorfor vi så stædigt holder fast i den fortælling, at kvinder fejler i at opnå fuld ligestilling i samfundet, fordi de tager sig selv ud af kampen, når dybden og omfanget af den forskning, der beskriver mekanismer, som forhindrer kvinder i at nå til tops, er så overbevisende.
Der er brug for, at vi ser disse mekanismer i øjnene og forholder os til fakta. Længere er den egentlig ikke. Vi er alle både en del af udfordringerne og af løsningerne. Vi har brug for at skabe forbedringerne for kvinderne, mændenes og vores børns skyld. Og fordi status quo vil udgøre et tab af konkurrenceevne i danske virksomheder og i Danmark. Sværere bør det så heller ikke være, hvis viljen og modet til forandringer er der. Langt de fleste af byggeklodserne har vi jo fået foræret af modige, visionære politikere, ledere og borgere gennem mere end 100 år.